Katrine Sperlings karriere kørte på sit højeste, da hun måtte sygemelde sig med stress. Efterfølgende kom hun tilbage i samme stilling, men omlagde måden at arbejde på for både sig selv og sine medarbejdere. De fokuserede især på det, hun kalder »fremtidens superpower«.
Hovedpinen havde plaget Katrine Sperling i måneder.
Panodiler virkede ikke.
Møder tog hun ofte hjemmefra, liggende på sofaen, fordi det var det eneste, der lettede trykket en smule.
Hun følte ikke, at hun fungerede kognitivt.
»Men alligevel fortsatte jeg med at arbejde i fuldt gear,« fortæller Katrine Sperling.
På daværende tidspunkt havde hun været kommunikationschef i Novo Nordisk i et år.
Der var travlt, og karrieren toppede.
Hovedpinen måtte vige for deadlines og håndtering af de 50 ansatte, hun var leder for.
Inderst inde vidste hun godt, at noget var galt.
»Men jeg havde lært mig selv at ignorere signalerne,« siger Katrine Sperling.
»At fortsætte med det arbejde, jeg havde stort ansvar for.«
Berlingske sætter i øjeblikket fokus på de sundhedsproblemer, der rammer personer med lange uddannelser, høj indkomst og høje stillinger.
Personer som Katrine Sperling.
Hun endte med at gå gennem en lang sygemelding med stress.
Og hendes historie er et godt eksempel på, hvordan personer i høje stillinger ofte håndterer stress, fortæller Pernille Steen Pedersen, der er adjunkt på Copenhagen Business School og forsker i stress.
De rammes statistisk set ikke oftere af stress.
Men når de gør, bruger de ofte nogle særlige copingmekanismer.
»De finder stor stolthed i at klare tingene selv,« siger Pernille Steen Pedersen.
»Og de ser ikke sig selv som nogen, der piver og giver op, når tingene bliver svære.«
Det betyder, at de har tendens til at undertrykke symptomerne længe.
Derfor kan det slå ekstra hårdt, når korthuset vælter.
»Hos mange af dem, jeg har interviewet, dominerer en stor skam over at føle, at de har givet op,« siger Pernille Steen Pedersen.
Det kan Katrine Sperling bekræfte.
Selvom hovedpinen havde stået på længe, hjernen ikke fungerede optimalt, og der også var problemer i privatlivet, tænkte Katrine Sperling ikke én eneste gang på at sygemelde sig.
Det gjorde hendes chef til gengæld for hende.
»Min chef ringede en søndag aften og sagde ‘Katrine, jeg er alvorligt bekymret for din hovedpine. Jeg vil gerne have, at du bliver hjemme i morgen’,« fortæller Katrine Sperling.
Det passede hende ikke særlig godt.
Hun havde et vigtigt møde mandag, som hun var nødt til at deltage i.
»Jeg syntes, at det var svagt, hvis jeg skulle sygemelde mig,« siger hun.
»Det var meget skamfuldt at skulle erkende, at jeg var ved at bukke under for presset.«
Katrine Sperling endte dog med at følge sin chefs anvisning.
Derefter fulgte en stresssygemelding på ti måneder.
Katrine Sperling brugte en stor del af sin sygemelding på at finde ud af, hvordan hun kunne blive leder igen uden at ende samme sted.
»Jeg manglede andre ledere, som jeg kunne spejle mig i, og særligt nogen, der var lykkedes med at vende tilbage i samme høje stilling,« siger hun.
De eneste historier, hun hørte, var om kolleger, der enten havde forladt virksomheden, fordi det var for skamfuldt at vende tilbage, eller som vendte tilbage til mindre krævende job.
Men Katrine Sperling ville tilbage og være leder.
Derfor begyndte hun at undersøge, hvordan arbejdsdagen kunne indrettes, så den ikke føltes så fortravlet.
Hun læste studier, bøger, og da hun kom tilbage på fuld tid, bookede hun flere foredrag om sunde arbejdsvaner for afdelingen.
Det gik op for hende, at ét fokus var vigtigere end alt andet:
Evnen til at fordybe sig.
»Inden min sygemelding plejede jeg at kaste mig ind i indbakken, så snart jeg åbnede øjnene,« siger Katrine Sperling.
»Jeg havde møder hele dagen, og så sad jeg om aftenen, når jeg var træt, og arbejdede på det, der faktisk var vigtigst og krævede fordybelse.«
Det var ikke en bæredygtig måde at arbejde på.
Hjernen var konstant på overarbejde, den blev forstyrret af e-mail, af telefonen, der hele tiden skulle tjekkes, af møder, og hun sprang fra opgave til opgave.
»Jeg var kun i det der hastemode. Jeg brugte aldrig tid på at tænke over, hvad der egentlig var vigtigt i mit arbejde.«
Derfor omlagde hun sine vaner, da hun vendte tilbage.
Katrine Sperling stoppede med at tjekke indbakken som det første om morgenen.
I stedet begyndte hun hver morgen med at bruge fem minutter på at spørge sig selv:
»Hvad er det vigtigste at lave i dag, som kræver fordybelse?«
Hun vidste, at hun koncentrerede sig bedst om morgenen.
Derfor indførte hun én til halvanden times »fokustid« fra morgenstunden.
Det var en time, hvor hun ikke måtte tjekke telefonen eller springe til andre opgaver, men kun koncentrere sig om opgaven.
Det var ikke nødvendigvis den opgave, der hastede mest. Men den, der krævede hendes koncentration.
I afdelingen begyndte hendes ansatte på det samme.
Nogle gange havde de fælles »fokustid«, hvor de aftalte, at ingen måtte forstyrre den næste times tid, og at telefonerne og mailindbakken ikke måtte tjekkes.
De talte meget om, hvor vigtigt det var at genlære evnen til at fordybe sig.
»Det gjorde en kæmpe forskel,« siger Katrine Sperling.
»Og så gik det op for mig, at vi ikke nødvendigvis behøvede flere ansatte eller at arbejde mere for at håndtere arbejdspresset.«
Til gengæld var der behov for, at de lærte at planlægge deres arbejdsdag, så de hver især fik klaret det, der var vigtigst.
Fokustid var dog ikke det eneste, der blev indført for at gøre plads til mere fordybelse.
Der skete flere ændringer, da Katrine Sperling kom tilbage.
Der blev blandt andet skåret gevaldigt ned på antallet af møder.
Faste møder blev ofte lagt senere på dagen, så de første timer kunne bruges på opgaver, der krævede koncentration.
Pauser blev en vigtig del af arbejdsdagen.
»Vi talte rigtig meget om betydningen af pauser og restitution,« siger Katrine Sperling.
»At det faktisk gavnede arbejdet, at man for eksempel gik en tur og var væk i lidt tid i stedet for at føle, at det var spild af tid.«
Forandringerne blev altafgørende for Katrine Sperlings eget arbejdsliv.
Og ifølge en intern undersøgelse fra Novo Nordisk blev stress reduceret fra 20 procent til fire procent i afdelingen.
Sidste år sagde Katrine Sperling sit job som kommunikationschef op efter over 20 år i Novo Nordisk.
Nu arbejder hun med at rådgive andre virksomheder i at håndtere stress.
Hun har gennem årene gjort sig en række erfaringer, som hun mener, at andre med ledelsesansvar, eller som blot ønsker sundere arbejdsvaner, kan lære af.
Man skal blive bevidst om, hvornår man arbejder mest effektivt. For nogle er det om morgenen, for andre om eftermiddagen. Man bør bevidst skabe tid til fordybelse i det tidsrum; Telefonen på flytilstand, ikke tjekke e-mail eller lige hurtigt klare andre småopgaver imens.
Derudover er det vigtigt, at medarbejdere får færre møder og småopgaver, så de har tid til at fordybe sig i det vigtige. Det vil skabe mere værdi på den lange bane på virksomheden.
Det er ikke nok med et enkelt oplæg om sunde arbejdsvaner. Der er nødt til at være fokus på det over en lang periode, hvis det skal skabe varige forandringer.
Vi skal udfordre opfattelsen af, at jo mere man arbejder, jo mere værdi skaber man. To fordybede timer kan skabe lige så meget værdi som en hel arbejdsdag, hvor man bliver forstyrret og ikke får klaret de vigtigste opgaver.
»Det store problem i dag er måden, vi arbejder på og overbelaster vores hjerner på. Forstyrrelser gør os dummere, får os til at lave flere fejl og gør os mindre kreative,« siger Katrine Sperling.
»Jeg tror, at evnen til fordybelse bliver fremtidens superpower,« lyder det fra den tidligere kommunikationschef.
